注册 登录  
 加关注
   显示下一条  |  关闭
温馨提示!由于新浪微博认证机制调整,您的新浪微博帐号绑定已过期,请重新绑定!立即重新绑定新浪微博》  |  关闭

《中国企业家》杂志网站

 
 
 

日志

 
 

海底捞们的“无为而为”  

2009-10-30 11:40:29|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

  下载LOFTER 我的照片书  |

忘掉中国公司“血汗工厂”的恶名吧! 

这些正在实践老庄“无为而治”哲学的新兴公司,目前看来在员工与客户体验层面均有一流表现,问题是,这种哲学能支撑它们的扩张吗? 

如果中国企业一定要评出一份最佳雇主榜,那么这几家并不大的公司应该榜上有名:7天连锁酒店、海底捞火锅、潮宏基珠宝。

不止员工,它们的客户也在获取最佳体验。它们的表现有目共睹:7天连锁,经济型酒店的后来者,仅用4年时间和老大“如家”一样火爆,无论市场冷暖,平均入住率都保持在90%以上(含新店),成为经济型酒店的“双引擎”之一;40度高温的北京夏天,挥汗如雨的人们不计较在室外排着长队,等着吃一顿更热更辣的海底捞火锅;潮宏基拿着黄金宝石等贵重物料的工人,可以不经任何检查自由进出厂区,松散的管理并未让偷盗成行,反而有着业内最低的物料损耗。

匪夷所思的是,这几家企业们的管理者却比同行清闲。海底捞的张勇每周只工作两三天,时不时跑到四川阿坝森林里“散心”;潮宏基的廖创宾只要不出差,总是悠闲地到食堂吃饭,然后悠闲地回到办公室喝功夫茶;7天的郑南雁忙一点,早晨6点就起床看书,不过他看的书和酒店管理丝毫没有关系,都是历史、政治等“闲书”,尤其爱读老庄。

和这几位管理者谈话有趣而惬意。他们不会描绘多么宏大的公司使命愿景,也不会拘泥于枯燥的财务数字和繁琐的细节流程。时而八卦趣闻,时而坐禅论道,海阔天空,和他们标新立异的管理一样,看似不着边际,却统一在一个更庞大的系统内,让人几天之后偶然想起,赞叹其精妙。

7天酒店CEO郑南雁最有代表性。见到郑南雁时,他还没从广东商会的北欧考察转过来频道:“见到了非常漂亮的北欧美女;还碰到一个老外,穿着像MIB(电影《黑衣人》),拉着我讨论老庄好几个小时。”让他觉得更好的是北欧宽容的社会环境,“发自内心的宽容,人人平等。并非儒家的‘水能载舟亦能覆舟’,那是强势群体对弱势群体的宽容,前提是水还是要在舟下面。”

“每个人都是平等的,有时候我们犯错是因为觉得自己太重要。”郑说。如同放羊,羊比牧羊人知道哪里水草丰美,偶尔微调羊群的方向,一个牧羊人能放1000只羊。

郑的“放羊理论”有些老庄“无为而治”的味道。店长有很大的自主权,不用凡事等待总部的命令,总部提供收益、销售、人事和服务的四线支持。员工都希望自己能快乐工作,只要员工和公司目标一致,总部只需要适当调整,管理成本就能大幅度降低。

2009年,7天的分店规模已近300家,放羊理论之下,总部参与运营管理的人数依然保持在350人左右,“和100家店需要的人数一样”。“论‘拧毛巾’的能力,我们可能没别人强。”郑说,作为服务行业的CEO,“我要思考背后应该有什么样的体系,让员工不去关注上级或是公司领导而是关注客人,让7天成为客人的朋友。”

如何让员工去跟客人交流无法靠量化、规定。即便作出“每次微笑露出68颗牙齿”这样的规定也无法监督实施。郑南雁和员工说得很直白,要想过得好就要自己努力,没有人是救世主,都是自己的事情。他试图让7天的一线员工明白,快乐的对待客人,客人就能给他快乐。

海底捞亦然。有时海底捞服务周到得让人瞠目结舌,散着头发的客人会得到皮筋,并被善意提醒,“小心头发溅油”;戴眼镜的客人会得到眼镜布;有的店面等候区甚至提供免费的美甲服务。

这些细致的主意显然不是粗枝大叶的创始人张勇能想出来的。他性格直爽,偶尔强势,在公司有绝对的权威。有人对海底捞的某项创新服务赞叹不已时,他会张大嘴“啊,我听你说才知道”。

他更关心员工的生活本身。员工宿舍离工作地点不会超过20分钟,全部为正式住宅小区,且都会配备空调;有专人负责保洁以及洗衣服;公寓甚至配备了上网电脑;如果员工是夫妻,则考虑给单独房间……仅是住宿一项,一个门店一年就为此花费50万元。

“只要让员工把注意力放在顾客身上,员工就比我们更懂得顾客要什么。”张勇说,“海底捞没有特别的激励机制——不过一位18岁的农民工,从门童做起,10年就在北京买了房子,难道这不是最好的激励吗?”张勇指的是袁华强,现年28岁任北京上海区域负责人。每一位基层员工都能看到,他们的上级是这样一步一步做出来的,环境相对公平,自然有好的服务。

比尔·盖茨懂得程序员的需要,程序员回报给他一个微软。北大光华管理学院客座教授黄铁鹰以此做类比,张勇懂得农民工需要的公正和公平,员工回报给他相对其它餐饮公司三倍的翻台率、两倍利润。

7天有今天的发展是个传奇,放羊理论的成功实际上就是‘老庄的无为而为’的思想在现代企业管理实践中的成功。”人力资源管理专家、系统排列导师石明泉如是评价。

石明泉分析,无为不等于不为,克制不等于放弃。西方现象学主张:看待纷繁复杂的系统现象,需要不带任何主观思想,不带任何企图,保持克制,才能有机会看到事物演变过程中的真相和规律。这类似于中国佛家的禅和道家的无为。

这些创新公司的相同之处是,首先都建立了一个完善的平台,每个人都有相应的位置;其次,CEO都承认每个人的作用是不可替代的,不越俎代庖。公司放权于每个位置,可以自主发挥,不过放权和收权的尺度需要定下原则。

“郑南雁充分尊重每个人的位置,但其背后强大的IT系统平台和管控机制是无为而为的保证。”石明泉说。

传统的管理理念中,总是需要强化总部的权力,员工习惯按指令行事。而无论7天、海底捞还是潮宏基,总部功能是被弱化的,公司架构比同类公司更加扁平化。这意味着每个部门的管理者都承担着更多的责任,当然,他们也得到了更大的授权。张勇说:“相关的事情最好一个人负责,其实高管很开心的,同一件事管的人越多越糟糕。”

郑南雁说:“如果太把自己当回事儿,什么事情都要亲力亲为,其结果就是什么事情都搞不定。我和7天每一位员工都是平等的,除了我的办公桌大一点。”

他的办公室常年不锁门,每个部门都可以随意使用里面的大会议桌。有的部门中午用他的会议桌讨论问题,热火朝天,占满整间办公室。郑看到了,会笑笑转身走出去。

郑南雁也不避讳自己的弱点,公司会上偶尔发发脾气,甚至怒道“炒掉你算了”。“我得把事情看透,”他强调,“公司有许多我不喜欢的事情在做,我又能怎样?要么我自己花时间去改,如果我没时间,当事人又认为应该这样,就只能允许它们存在,没有好的解决办法。”

但是,郑南雁确信即便犯错7天也不会在错误的路上走太远。只要愿意,7天任何一位基层员工都可以按照自己的意愿发邮件给全体员工,自由、平等的文化已经形成,正确或者错误的决策都能得到迅速反馈。正确就会被迅速推动,一个政策错误就能迅速体现。

自由并没引发混乱。前几天,一位基层员工在内部邮件中爆出一个很热门的话题,并发给全体员工,引发热烈讨论。导致郑南雁邮箱几乎爆掉,一打开就有100多封邮件。郑南雁偷笑,“我忍着不说,别人肯定也受不了这么多邮件”。果然另有基层员工提出,这样发邮件太影响大家的工作,几番自由大辩论之后,大家自动找到了平衡点,除非必要,不会随意发邮件给全体员工。在7天,很多事情都靠类似的“自然法则”解决,其公关总监来韵竹透露,管理成本低,是因为开放邮件组制度打造了一个更大的监管队伍,每一位员工都在帮7天监督管理。

此外,三家公司的绩效考核都不单纯要求财务数字,尽量在考核中使员工诉求和公司诉求保持一致。

7天的绩效考核并非盯着单店开房率和利润率,而是四条线分享管理,考量每一家店能给7天整个网络带来多少贡献。例如说,客人要住到其他分店去,管理的店长必须保证这种转店渠道的畅通,而不是只以是否对自己的分店带来收入为最终目标,这样对7天的会员制营销才能带来实际的帮助。

海底捞单店甚至没有财务报表,“过度强调数字会伤害员工工作积极性和顾客满意度”。今年夏天,张勇发现北京某分店的免费西瓜不甜,相关负责人解释,西瓜贵了,一个月需要2万多元。“既然2万元都花了,为什么不花3万买更甜的西瓜呢。这么松散的利润考核已经让基层员工很紧张了。考核一定要考核到我想要的内容。”张勇说。

黄铁鹰评价,过分强调数字化评估的管理者通常有两个弱点:第一,懒惰或是不自信,只能通过数字手段量化;第二,试图营造人为的“公平”,用数字说话,而过分的强调小范围内的公平反而造成更大范围内的不公平。

有了开放的公司平台,创新与灵感的奔涌变得自然而频繁。

20077天分店数达100家的时候,管理最为繁琐。郑南雁也不知道“放羊理论”的边际在哪里,他不敢发展加盟商,怕破坏这个管理系统,甚至考虑过“如果放羊理论在300家规模时实施不下去,7天就改回传统管理模式”。还不到两年,郑南雁已经可以大踏步的发展分店、加盟店。其解决方案特别简单,设立“区域执政官”,对加盟商开放内部邮件。

区域执政官由店长兼任,协调区域内的分店,统一调配资源。不过,他们不是由公司指派,而是由区域内员工选举产生,每半年更换一次。

可以想像,加盟商收到总部官方邮件和自由参与讨论的感觉很不一样。如果不断地给加盟商下指令、监督并管理,难免有触动众怒的时候。当7天和加盟商存在于同一系统,每个加盟商就相当于7天的一个股东。郑南雁说:“开放邮件系统,我们只需要做自己。加盟商就会尽快得出判断,不适合的加盟商会尽早离开。”

“太高明了!”石明泉对此做法称赞不已。7天开放对加盟商的权限等于请加盟商相互管理监督;员工可以开放地发公司邮件,无形中要求加盟店和直营店看齐。

石说,“一个邮件权限就让加盟商纳入了7天的系统,这个系统还具有自动净化的功能。当加盟商成为7天整体的一部分,诉求就达成一致,不仅现在,未来的沟通成本更低。”

郑南雁已经记不得这两个解决公司大问题的决策是如何做出的,只是勉强回忆起,开放邮件权限之前他看了一本书《管理大未来》。以前他想做一个好的公司,但并不知道什么是好公司,有一天他明白,好公司就是能让更多人受益的公司。同理,好的决策并非管理者冥思苦想几个月憋出来的,而是要尽量减少主观判断,遵从系统带给他的“灵感”。

或许不久之后,7天一个更匪夷所思的政策就会出台。一个新的会议室将建立,里面最好没有灯,甚至可能没有空调,一旦某个决策出现争议,就把相关管理者都“关进去”,商讨出解决方案再出来,郑南雁只负责最后签字就行。“每个人都从他认为最优的角度提出方案,犹如市场规律,他们权衡的结果,就是自然调节的结果。他们不用揣测领导,也避免因为我的个人喜好影响公司。”郑南雁说。

7天、海底捞、潮宏基,它们都因特立独行走在了行业前面。现在它们面对的共同问题是,人本式的“人治”如何进行规模化复制?当这些公司试图变成大公司,或是百年老店时,放羊似的松散管理依然奏效吗?如今的误差或是损耗是否在未来会被无限放大?

张勇在资本面前谨慎前行,“先解决了文化的传承问题再谈融资”;郑南雁不断想出新办法,解决公司扩大后出现的新问题;廖创宾更强调慢慢来,许多计划,一谈就要若干年后。

石明泉说,系统总是动态平衡的,掌舵者的格局和性格决定着企业未来。就像一台车,董事长是汽车的修理工,绝不是开车的人。当公司只是一台车,修理工兼做司机当然可以,但当公司成为一个车队,能否转换成为修理工就取决于管理者的文化底蕴。他们要用更新的观点认识公司,依然要尊重每一个元素,让每一个元素充分地发挥作用。另外,尊重系统的序位,不要朝令夕改,如果一定要改动,就要给系统内的每一个元素找到其达到平衡状态的时间。

“如果担心文化会在快速扩张中消失,做个私人公司也是不错的选择。就像许多世界知名的公司,到如今也没有走向公众市场。”石明泉说。 

注:本文详见2009年第20期《中国企业家》,未经授权,谢绝转载。有意与中国企业家网站的内容转载等业务合作者,请与市场部联系(电话:64921616-8657)。 

  评论这张
 
阅读(30483)| 评论(3)
推荐 转载

历史上的今天

评论

<#--最新日志,群博日志--> <#--推荐日志--> <#--引用记录--> <#--博主推荐--> <#--随机阅读--> <#--首页推荐--> <#--历史上的今天--> <#--被推荐日志--> <#--上一篇,下一篇--> <#-- 热度 --> <#-- 网易新闻广告 --> <#--右边模块结构--> <#--评论模块结构--> <#--引用模块结构--> <#--博主发起的投票-->
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

页脚

网易公司版权所有 ©1997-2017